战略决策的3个难题，你可以这样化解

编者按：本文来自微信公众号“商业评论”（ID:shangyepinglun），作者：斯特凡·斯特雷默希（Stefan Stremersch），36氪经授权发布。

管理者时常需要破解一些棘手的两难困局。

比如：是为了保住销量而降低价格，还是暂且忍受短期的销量损失，继续保持高价，指望将来收复江山？但是，如果你的客户已经习惯了低价，并不像你那样，仅仅将其视为暂时现象怎么办？如果你因为坚持不降价而失去了一部分客户，而他们竟然一去不返，你又该怎样做？

这是一种常见的两难困局，但是，由于商业模式和技术领域发生剧变的速度加快，颠覆性影响增强，这种困局出现的频率也更高了。

在本文中，我将同大家分享一种破解困局的有效模型，名为“启发、发散、融合”（Inspire, Diverge, Converge）。这一模型源自现实生活中的案例研究以及我和同事对308家公司的调查，该调查是某大型研究项目的一部分内容。

首先，我们来思考当今企业领导者面对的三种核心困局。当然，困局绝不是仅限于这几种，但我的研究表明，9/10的企业至少会遇到其中一种，而在我们研究的企业中，有半数曾遭遇以下三种中的两种。

1. 高销量 vs. 高价格

如文章开头所述，这一困局凸显了经济学的一条基本规律：销量与价格之间存在负相关性。公司产品的销量会随着价格下降而上升，而当公司提高价格时，销量又会回落。

如何破解这一困局，取决于公司的具体战略：爱马仕选择高价格，而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略，或许能卖出更多的产品，但同时也可能会损害公司的市场定位，尤其是从长远来看。

规模经济令这种困局更加复杂。在科技行业，像苹果这样的公司需要投身于销量战，以保持长期的溢价地位。

有些市场会违背供求规律，比如以经济学家罗伯特·吉芬（Robert Giffen）的名字命名的“吉芬商品”，其价格上涨后，消费量反而会增加。

2. 短期 vs. 长期

你应该立即满足某种需求，还是继续等待时机，争取在未来获得更多（或许也更好）的回报？在商业环境中，这种困局尤为突出。

通用电气前CEO兼董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样解释：“短期管理谁都会，长期管理也难不倒任何人。管理的要义，就是在这二者之间实现平衡。”

全球金融危机后，这一理念成为人们关注的焦点，因为在短期和长期之间做出错误选择的惨痛代价实在是触目惊心。

就总体战略而言，如果你过于注重长期利益，也许会错失前行路上意外出现的机会。但是，如果你只顾盯紧眼前的问题，一有风吹草动就迫不及待出手，你的组织很可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞，再也没有办法脱颖而出。

3. 本地 vs. 全球

一个市场由许多本地细分市场构成，每个细分市场都有自己的供需平衡。许多公司从细分市场起步，专门针对某类特定客户或产品开展业务。然而，其中的赢家往往会走出最初的细分市场，向全球化迈进。

欧洲的足球俱乐部只有成为全球品牌，才能在欧冠这样的顶级赛事中生存。例如，巴塞罗那俱乐部就成功应对了这一挑战。

但是，你也可能走得太远，最终偏离了自己的细分市场。乐高在进军主题公园、电视、电子和珠宝行业后发现了这一问题，于是重新聚焦于核心业务，一心一意做积木。

通常来说，本地 vs. 全球的困局可以归结为三个选择：你希望在哪些细分市场经营，将谁作为目标客户，要避免进入哪些细分市场。

在破解这些困局时，企业领导者通常会采用以下决策模式之一：

● 共识模式? 领导团队寻求一条大家都能认可的中间道路，一般不会偏离现状太远（往往是基于公司过去的某种做法）。

● 冲突模式? 领导团队成员为维护各自的利益和偏好的行事方式而寸土必争、互不相让。通常，最终得出的解决方案不会皆大欢喜。?

● 分析模式? 领导团队耗费大量时间去思考和了解问题，以找出“正确”答案（就好像正确的解决方案只有一个似的），迟迟不肯（有时候永远不会）执行。

我在研究中发现，共识模式最为常见，有44%的公司采用这种方法来制定决策。分析模式最少见，采用这种方法的公司只占13%。冲突模式居中，使用率为20%左右。

文章来源：《决策与信息》 网址: http://www.jcyxxzz.cn/zonghexinwen/2021/0330/854.html